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协作队伍使用与管理应把控好三个“度”


来源:公司本部  2019-11-12

随着公司产品结构、发展规模与经营模式的不断变化与创新,充分整合社会资源已成为建筑施工企业最重要的经营策略,更多的协作队伍已经成为建筑施工一线生产的主要力量,并发挥着越来越重要的作用。工程项目一旦进场,选择优质协作队伍也成为企业前期策划的重要一环,大家都喜欢信用评价较高的协作队伍。协作队伍管理应在过程中控制,对施工队的单价、质量、进度、资金去向、材料、人员、机械均要进行全面的监控,这些因素中又有着相互的制约,管理的到不到位是项目经理部管理的关键环节,在质量上管得过严,会出现进度上不去,工期滞后;片面的强调进度,忽视质量会给经济上带来损失,严重的影响工期、企业形象。众多经历的现实实例表明,即使过往信用评价较高的协作队伍,也不一定能与所有项目经营管理者形成很好的配合,获得更好的评价,甚至发生经营摩擦与经济纠纷,这就是在项目管理团队对协作队伍的使用与过程管理出现了问题。如何更好的管控协作队伍,使项目经营管理团队与协作队伍之间在安全、质量、进度、成本管控、文明施工等方面形成高度统一,达成合作共赢的默契配合,根据笔者生产一线多年的管理经验,在生产经营过程应较好的对协作队伍管理把控好三个“度”,服务指导有“温度”、过程监管有“力度”、营商关系有“尺度”。

一、服务指导有“温度”

(一)清醒认识到当前协作队伍的市场现状

目前公司引进协作队伍大多采用公开招标的形式,在审查协作队伍包括资质业绩、技术力量、机械设备、资金状况、信用等级等情况,以合理报价方式招标竞争引进。但实际操作与合同履行过程中,协作队伍的在工、料、机资源配置不一定能达到合同标准、现场施工组织与技术优势不能真正体现。尤其协作队伍的劳务组成大多来自农民工,具有临时性、裙带性、地域性、趋利性及非专业性等特点,这种现实状况还将长期存在。不可否认的存在技能化、专业化有一定实力的专业劳务公司,但随着基础建设的持续发展,市场的供求关系也发生了变化,好的协作队伍更是十分抢手。这就需要我们从思想深处理解,一是协作队伍是企业发展与项目生产经营的重要基础力量;二是协作队伍的专业能力与综合实力方面要在一定程度上打折扣;三是要把协作队伍定位为合作者而不只是被管理者,让协作队伍与施工企业合作双赢;四是项目经营者要在协作队伍管理上给予过程帮扶与指导。

(二)服务指导有“温度”要体现在企业的管理优势上

优质的劳务协作队伍不仅能为公司提供可靠的劳动力保障,还能分担公司及项目的部分管理压力。劳务协作队伍一旦与公司签订了劳务分包协议书,双方即构建起“利益共同体”,而不是矛盾对立体。把协作队伍及农民工纳入项目管理中,是整个工程项目参建员工的一份子,待协作队伍及农民工如自己的亲人朋友,人格上相互尊重、工作上互相支持、人本关怀上有“温度”,使得协作队伍与项目部融为一体,在目标方向、管理思路、过程控制、利益诉求等方面达成共识。

一要协助协作队伍制定安全、质量、进度、成本管理体系,强化现场负责人及作业班组对体系文件的理解与执行,并利用多种方式向协作队伍详细解读企业与项目经理部和各项管理制度、措施流程,让全体参建人员了解掌握并贯彻执行。二是加大培训力度,纳入项目整体培训计划,通过灵活多样的岗前培训、岗上培训活动,从协作队伍员工进场,采用图文并茂、易看易懂、入脑入心的方式,全方位对他们进行施工安全质量、施工工艺、技术技能、法律法规等培训并考核,增强了安全质量意识,提高了实际操作能力。三是深入一线,服务现场,必须对现场施工的每道工序、每班作业进行安全技术交底,加强对协作队伍的技术指导和过程监督。四是切实解决协作队伍在现场管理上存在的突出问题与实际困难,充分理解协作队伍的利益诉求,管理要有遇见性,对协作单位没有考虑到的问题要帮他们考虑到,技术问题、资金问题、安全问题等各个方面都要考虑。

(三)服务指导有“温度”要体现在企业的成本管控优势上

项目经理部凭借企业多年管理优势,已经形成成熟的成本管控手段,做实全面预算管理、做细成本核算、落实全面考核管理。控制协作队伍的成本,最主要的就是加强协作队伍的成本意识,现场技术管理人员要帮助协作队伍出点子,发现失控的地方及时提醒,以得到有效的解决,避免小窟窿酿成大漏洞;要统筹多个协作队伍之间资源,建立起项目部内部人员、机械、材料等资源调用机制,实现了各队伍之间、项目部与队伍之间物资设备市场化流动,将利润保有在项目部与协作队伍之间,降低协作队伍成本;督促建立各协作队伍进出人工、机械、材料台账,推行帮协作队伍管理动态台帐常态化管理措施,定期进行经济活动分析,发现浪费等问题及时反馈意见,消除核算扯皮隐患,有效促进项目与协作队伍和谐共处、共赢。

(四)服务指导有“温度”要体现在企业的人本关怀上

管理需要尊重,经常深入施工现场,与协作单位负责人、员工交流谈心,及时掌握了解协作队伍施工生产和员工生活情况,主动融入到协作队伍管理之中,做到相互尊重、相互团结、切实关心、和谐相处。既要把企业精细化管理的理念延传到协作队伍,强化现场管理制度的刚性约束,规范现场协作队伍的行为,使现场施工各个环节处于受控状态,维护各项管理制度的严肃性,又要把企业文化建设延伸到协作队伍,大力宣传和弘扬“务实高效开拓创新”的企业精神,加强企业文化的引领,潜移默化地影响其观念和行为,只有使农民工感受到企业关心与温情,最大限度地消除抵触心理,现场各管理措施才能落实到位。

实际工作中尊重协作队伍的权益,给予其充分的知情权和发言权。对于协作队伍的合理诉求,应本着合作共赢的原则,坦诚地交换意见、协商解决;对于协作队伍提出的不合理要求,要掌握实据、晓之以理、晓之以法、敢于碰硬,把问题消灭于萌芽状态;改善农民工生活工作环境,把农民工纳入“冬送温暖、夏送清凉”和重要节日、主要节点慰问活动,使之与正式职工同劳动、同学习、同娱乐,切实保障协作队伍与农民工的应有待遇和合法权益。

二、过程监管有“力度”

(一)“力度”要体现严把源头准入关

建立公平、公正、公开的市场化协作队伍准入和选用竞争机制,坚持先准入后选用。严格审核协作队伍的营业执照、资质证书、安全生产许可证等证照和能力、业绩、信誉等方面的材料,建立外协队伍合格名录,定期清理不合格队伍,分级科学建立诚信合作人机制。项目一旦中标,分包采购严格遵循充分竞争原则,百分百通过招标选择确定协作队伍,坚持原则、合法合规、不徇私情、不留隐患。择优选择重合同、讲信誉、实力强、业绩好的队伍。

 (二)“力度”要体现严把履约执行关

合同是双方互相制约和权益的准绳,认真贯彻执行企业工程施工分包管理规定,切实加强协作队伍合同管理,认真履行合同评审程序,明确分包模式、工程数量、安全质量、工期进度、结算支付、违约责任等内容,避免劳务纠纷,规避相关风险,严禁不签合同和订立口头合同,严禁协作队伍再次分包、层层分包、肢解合同。公司和项目部要对合同履约实行分级监控,统一管理流程、统一评价标准,做好合同交底,建立管理台账,严格执行履约保证金、质量保证金等承诺制度,对合同的实施过程进行检查、评价,对履约情况进行全过程动态管理。

(三)“力度”要体现严把过程监控关

要进一步推行一体化管理模式,在主体工程施工中,项目经理部要在技术、质量、安全、试验、材料等关键要素上要严格把关,切实加强对施工生产的日常管理和过程监控。项目部要加强现场管理,积极开展标准化工地建设,做到技术交底及时准确、特殊工种和重要岗位持证上岗、现场物资和设备管理科学有序、项目基础资料规范齐全。特别是要加强安全质量管理,严肃管理制度,明确管理责任,定期进行安全质量检查,在关键环节、重要工序要实行旁站,坚决杜绝偷工减料、违章作业,做到制度到位、人员到位、措施到位、奖罚到位,确保施工生产的有序进行。

(四)“力度”要体现严把结算支付关

项目部要在工程款、材料款、设备租赁费以及内部资金调配划拨等方面,认真落实党政双阅双签制度,切实履行项目部重要事项事先沟通、集体决策、共同会签的程序和要求。要严格按照与协作队伍签订的合同办理,工程结算要考虑适当扣留工程质量保证金、安全保证金和民工工资保证金。要进一步加强费用结算和支付管理,定期对外协队伍已完成的合格工程量进行中期计量,严格按照合同约定方式进行支付,做到没有合同不结算、工程量超出合同不结算、超出合同单价不结算、不符合外协队伍管理规定不结算。

严格控制好农民工工资的发放,建立农民工实名制档案,采用全过程控制发放制、项目部代发制、个人签收制等举措,确保将工资按时、足额发放到每一位农民工手中;应控制好工程款的拨付,公司、项目部完善严格的工程款拨付制度,形成多方监管、相互制约的制衡关系,决不能搞一人说了算、凭感觉办事。做到领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不符合财务规定和不使用统一的付款凭证不付款,坚决杜绝违规支付、超验超付。要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金等。对每笔资金的用途、去向、金额,要做到心中有数,严防超付超拨、违规担保、挪用资金情况发生。

 三、营商关系有“尺度”

协作队伍与施工企业是相辅相承、互为依存的整体,但又有各自不同的利益诉求,企业的党员领导干部对于协作队伍作为自己的管理和服务对象,既要保证高质量的服务态度,又要注意把握分寸,守住底线,做到公私分明,与协作队伍保持“亲清”的“安全距离”与有“尺度”的营商关系。

(一)“尺度”要体现在制度完善上

对协作队伍的准入、合同履约、过程管控、结算支付都有一系列的制度流程,严格按“三重一大”决策制度、分包管理办法等制度执行,明确决策权限,严格决策程序,阳光操作执行。通过企业与项目两级防控,形成程序严密、配套完善、有效管用的制度执行体系,用制度管人、管事、管权,牢固树立在制度面前没有特权、制度约束没有例外的理念,提高制度执行力。

在劳务队伍选用、物资采购、机械租赁、进度安全质量控制、计量、结算、支付以及外部环境等环节容易引发廉洁风险。基层项目党组织要切实担负起廉政建设的主体责任,把廉政建设切实纳入项目生产经营活动中,签订施工承包合同的同时,要与协作队伍签订廉政承诺协议,明确双方廉政责任。同时教育引导党员干部树立正确的价值观、权力观、利益观,以正常渠道与工作实绩获取利益、权力及个人提升;并通过正反典型教育、案例解剖分析教育、理想信念和纪律教育,引导党员干部倍加珍惜组织的信任,倍加珍惜企业提供的舞台,也是把法律与规矩的严肃性与威慑力,入脑入心,真正起到警醒作用,让主要领导及管理干部把主要精力用在项目经营管理上,踏实做事上。

(二)“尺度”要体现在日常管理中

在项目实施过程,按照笔者的实践经验,在重要时段与关键岗位容易集中出现廉洁风险行为,如在工程招标、工程验收与竣工、资金结算与支付时段及每逢节假日时期,要强化教育、制度落实、监督执行,针对性地制定预防措施,规范工作流程,逐一提出防控措施、逐一明确责任人、责任部门和防控流程。

建立合同规范管理制度,明确管理人员和相应职责,建立验工计价联审联签制度和程序,多人联合签认、复核。结算前经多部门会签、审核并经授权领导确认同意后实施。加强对经营管理人员及关键岗位和资金密集领域的监督,扎紧制约和监督权力的笼子,让权力在阳光下规范透明运行。针对项目在劳务招标、材料采购、设备使用、验工计价、变更索赔、资金支付、信用评价等方面存在的廉政风险重点环节,切实加强监管,提高制度执行力,充分发挥其应有的规范行为、防范风险的既定目标。

(三)“尺度”要体现在廉洁自律中

在施工管理过程中,一方面在不影响公司利益这个大的原则下,要与协作单位打成一片,积极服务于协作单位,换位思考,急之所急,提供所需,从技术上、管理上、资金上提供优质服务,保持“亲”的合作关系,保障协作单位又快又好的完成目标任务;另一方面又要保持“清”的营商环境。协作队伍的招待、宴请、服务以及钱财与卡卷,更多的则是要利用党员干部手中的权力,从中捞取与买单相比更多更大的利益。每个岗位都有职责,每项职责都有职权,凡有职权的地方就会有潜在的廉洁风险,与协作队伍保持一定的安全距离与“尺度”,不吃拿卡要,不准高消费接待、不准接受礼金礼品、不准谋取私利,同时做好八小时内外工作、生活圈的自我管理、自我监督、自我约束,身体力行,慎初、慎独、慎微,做到自重、自省、自警、自励,牢牢守住思想道德防线,以高尚的道德情操、诚信廉洁的行为品格引导员工,做好员工的表率。

 

文 余会春

 
 
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